Störgrößen identifizieren, Auftragsdurchlauf optimieren
Um Produkte mit den vereinbarten Gütekriterien (Zeit, Qualität etc.) entstehen zu lassen, ist das Zusammenspiel vieler Funktionen erforderlich. Das Miteinander aller Beteiligten wird dabei maßgeblich durch die unternehmensinterne Auf- und Ablauforganisation bestimmt.
Durch einschlägige Projekterfahrungen wird wiederholt bestätigt, dass Kommunikationsbrüche den Hauptursprung für Störungen im Auftragsdurchlauf darstellen. In ihrer Ausprägung treten diese in unterschiedlichen Formen auf. Eine fehlende Absatzplanung (Forecast), mangelnde Abstimmungszyklen ohne entsprechende Kaskaden bis auf den Shopfloor sowie lücken- oder fehlerhaft gepflegte ERP-Systeme sind nur drei Beispiele aus der Praxis.
Mit dem Aufbau eines individuellen Sales & Operations Planning (S&OP) werden Routinen implementiert, um Ihren Auftragsdurchlauf zu optimieren und Störgrößen präventiv zu vermeiden.
Schnittstellenmanagement und übergreifende Kommunikation
Mit steigender Komplexität erhöhen sich in der Regel auch die Schnittstellen, da viele unterschiedliche Funktionen mit spezifischem Fachwissen am Produktentstehungsprozess beteiligt sind. Oftmals werden im Vertrieb bereits die grundlegenden Produktcharakteristiken gemeinsam mit dem Kunden spezifziert, woraufhin die Engineering-Abteilung den Transfer in die technische Übersetzung vollzieht. Im Folgenden organisiert der Einkauf die Beschaffung nicht vorrätiger Materialien und in der Produktionsplanung wird der physische Produktentstehungsprozess geplant. Im Anschluss entsteht das Produkt durch das Aufeinanderfolgen unterschiedlicher Fertigungs- und Montagetätigkeiten, wobei logistische Aktivitäten den Prozessdurchlauf grundsätzlich ermöglichen. Produktindividuell sichern Prüfverfahren die Qualität ab, bevor das Endprodukt an den Kunden ausgeliefert wird.
Diese Kurzbeschreibung lässt erkennen, dass Herausforderungen im Auftragsdurchlauf häufig als Ergebnis von Zusammenhängen auftreten und der Ursprung nicht zwangsweise am Ort seines Erscheinens zu finden ist. An diesem Punkt setzen wir mit unserem Ansatz an, indem wir die Ziele aller beteiligten Funktionen analysieren und eine übergreifende Prozessstruktur implementieren.
Analyse: Informationsbrüche und Störgrößen erkennen
Im Rahmen der Analyse decken wir gemeinsam den kritischen Pfad auf, der den Auftragsdurchlauf entscheidend beeinflusst. Dabei erfassen wir mögliche Informationsbrüche und Störgrößen. Entlang des kritischen Pfades legen wir funktionsübergreifend Meilensteine fest, die den vor- und nachgelagerten Schritten im Prozess als Orientierung dienen.
Maßnahmen: Lösungsansätze gestalten
Am Ende einer jeder Analysephase zeichnen sich erste Quick Wins ab, deren Umsetzung mit geringem Aufwand zu unmittelbaren Positiveffekten führt. Diese Potenziale lassen sich direkt generieren und sollten nicht ungenutzt bleiben. Darüber hinaus zeichnen sich jedoch auch Optimierungsansätze fundamentaler Natur ab, die einen längeren Umsetzungszeitraum für sich beanspruchen.
Sales and Operations Planning aufbauen
Kernelement ist der Aufbau eines S&OP-Prozesses, sofern dieser nicht bereits vorhanden sein sollte. In festgelegten Zyklen kommen alle am Auftragsdurchlauf beteiligten Funktionen zusammen und legen die Aktivitäten für das nächste Intervall gemeinsam fest. Mit der Initialisierung eines solchen Prozesses gehen viele Teilmaßnahmen einher, die je nach vorliegender Situation angepasst oder grundlegend aufgebaut werden müssen.
Im Wesentlichen benötigt jede Funktion geeignete Planungs- und Steuerungsinstrumente für die eigenen Aktivitäten, die kompatibel auf die vor- und nachgelagerten Schnittstellen auszurichten sind. Haben für den Vertrieb die Absatzplanungen (Forecast) und Liefertermintreue die höchste Priorität, so zählen für die Produktionsplanung die OEE oder für den Montagemitarbeitenden die Taktzeit. Grundsätzlich geht es beim strukturierten Sales and Operations Planning darum, diese perspektivische Isolation aufzulösen und die Abhängigkeiten transparent aufzuzeigen, um darauf aufbauend die geeigneten KPIs auszuwählen und entsprechende Kaskaden für die Kommunikation aufzubauen.
Process Owner behält Übersicht
Darüber hinaus wird eine Instanz benötigt, Process Owner, die den gesamten Auftragsdurchlauf im Auge behält und auch die regelmäßig stattfindenden S&OP-Meetings moderiert. Die Ausarbeitung dieses Aufgabenprofils ist ebenfalls zentraler Bestandteil im Rahmen der Maßnahmengestaltung.
In einer zunehmend digitalen, vernetzten Welt werden nahezu alle Prozesse in der Produktion und Logistik systemseitig unterstützt. Wir helfen Ihnen dabei, die funktionalen Anforderungen zur Umsetzung der ausgearbeiteten Maßnahmen in dem Maße vorzubereiten, dass sich diese auch in Ihrer IT-Infrastruktur abbilden lassen.
Implementierungsphase:
Sales and Operations Planning im Tagesgeschäft
Wir sind der grundsätzlichen Überzeugung, dass die operative Umsetzung mit der Implementierung startet, die Akzeptanz für die Lösung jedoch bereits vorher geschaffen wird. Demzufolge sind Vertreter aus allen beteiligten Funktionen bereits eng in die Analysephase sowie Maßnahmengestaltung eingebunden und unterstützen während der Implementierung dabei, die PS final auf die Straße zu bringen. Im ersten Schritt moderieren wir die initialen Meetings und beantworten Rückfragen.
In Form von Trainings und Schulungen von der Führungsebene bis auf den Shopfloor werden die gestalteten Maßnahmen anschließend im Tagesgeschäft verankert. Im Ergebnis wird Ihrer Organisation auf diesem Wege befähigt, die aktuellen und kommenden Herausforderungen im Auftragsdurchlauf selbständig und ganzheitlich zu lösen.
Simon Vehof
Business Development Manager
Matthias Göke
Geschäftsführender Gesellschafter
Sven Carmincke // Senior Manager Fabrikplanung